一位CEO的33天
危机之下，也是夯实内功的最好时刻。面对环境剧烈变化，CEO如何做出最佳决策、抓住机遇？如何凝聚人心、保持甚至强化组织的战斗力？怎样应对远程办公挑战？
2月23日，在高榕资本榕汇《穿越危机》线上沙龙上，水滴筹、水滴保险商城CEO沈鹏，通过视频直播分享了水滴过去33天（1月21日到2月22日）的战“疫”历程，以及疫情之下所展开的组织变革和企业文化升级。以下为沈鹏的分享实录：
1.复盘33天
春节至今，我们的工作分为两大阶段。
1、阶段一：驰援疫区期（1月21日-2月2日）
1月21日开始，公司全员陆续进入春节休假状态，但我们的研发、营销等团队没有休假。今年我们和字节跳动合作了春节红包活动，也是水滴第一次做大规模的流量运营活动，对我们来说是一个小挑战。所以很多同事提前进行了工作排期，备战红包活动。这次合作也为水滴带来了超1000万的新增用户。
1月22日，我们开始意识到疫情形势的严峻，公司内部各个模块开始自发讨论：面对疫情，水滴能利用自身平台和资源做哪些事情，去助力疫情防控工作。
水滴筹和水滴公益率先有了想法，要帮助公益机构发起在线筹款。1月24日上午，第一个筹款页面上线，5小时就完成了100万元善款的筹集。随后我们又上线了一个聚合页面，联合更多公益机构为驰援疫区进行在线筹款。截至2月10日上午，已经筹集6000万元善款，超过170多万爱心用户参与捐款。
我们还启动了免费在线问诊和在线免费赠送新冠肺炎保险等活动。过程中，我们的一点经验是，一定要结合用户需求的变化，敏捷行动、持续迭代。例如一开始我们联合安盛保险给前线医务人员和记者送保险，1天多就送出10万份，需求非常旺盛；所以很快调整成为全民送保险，截止目前已经送出了200多万份。
第一阶段可以说我们没有想太多，就是在全力驰援疫区。春节假期大家很饱和，但也很充实，我也看到团队爆发出很强的自驱力和执行力。
2、阶段二：严肃办公期（2月3日-至今）
2月3日，我们进入远程办公的第一周，这一周我们通过事情凝聚人，大家很快进入状态。
2月10日，我们没有着急开全员大会，而是高管们先通过远程会议碰撞，明确了两点基调：首先，心态上我们要“谨慎而积极”。一方面我们要理性看清危机带来的形势变化、算好账。但仅仅被动防守是不够的，我们也看到了很多机遇，必须去积极把握机遇和优质资产。
其次，行动上CEO和高管必须深入一线。环境变化如此之快，大家必须足够接地气，才能及时发现新的用户需求、足够敏捷地调整业务节奏，才能把握住未来的机会。我始终认为，公司的战略来自于用户的需求。要根据市场的演变把握新的机会，再慢慢迭代、搭建团队，产生出来的业务可能更符合用户需求，更有生命力。
春节期间，水滴的高管们分布在各个项目群里，积极和同事们互动，甚至线下亲自去了解情况。确实在这段时间我们捕捉到了很多来自用户和行业的变化信号。例如我们发现疫情期间用户对保险的认知升级了。我们给全民赠送的“新冠肺炎”无忧保，很多领取用户来自货车司机、外卖小哥等群体，反映出新时代蓝领们保险意识已经有所提升。
我们也做了一系列基础设施的搭建，去确保组织能够保持战斗状态。2月11日，我们开了管理干部的启动会，做好未来至少2个月远程办公+部分面对面办公的各项准备。与此同时，要求公司确保充足的远程办公支持，包括搭建视频会议系统、升级保险电销服务设施，同时也对文化、考核做了相应的调整。
2.从战“疫”中提炼和强化组织文化
实际上，水滴从成立到现在不到四年的时间，一直处于打仗的状态。我们一直在通过一场场的战役来提炼我们的文化。近期共同对抗疫情这场仗，让我们的公司文化得到了进一步的强化。
1、夯实基本功
首先，我们开远程办公启动会和给全员的公开信里，都明确了我们当前阶段需要进一步夯实基本功。当然，所有动作一定是结果导向的。我们要用更高的标准去要求自己，不止是过程和动作，也要有结果，要通过基本功的修炼去实现更好的业绩、抓住更大的机遇。例如水滴保险商城业务，在疫情期间不仅没有停下来，还做了积极的赠险等动作，团队一直处于战斗状态，用更高的要求来把握住机会。
过程中我们也和员工分享了很多成功企业历史上如何应对危机，例如稻盛和夫面对萧条的5个对策等等。
2、始终创业
这段时间，我们也积极地邀请了唐智晖、姜跃平、徐梧等几位水滴公司的管理顾问参与我们的组织变革在线讨论会，为公司的组织与管理变革给出建议，引导我们做出更正确的决策。
期间我们讨论出一些很有价值的东西，其中就包括《水滴新版价值观3.0》和《水滴公司费用节约方案》。在新版价值观中，我们增加了一条——“始终创业”。当前环境对我们来说既是机遇也是挑战，我们希望公司更具有创业精神。
3、极度勤俭模式
我们也推出了极度勤俭模式，把很多不必要的费用开支砍去。这也倒逼我们做更有质量的经营决策，并在日常的点点滴滴中追求健康的投入产出比，把有限的时间和资金放在最正确的事情上，花得更有效率。
3.危机下的组织变革
疫情在一定程度上，也倒逼我们做出一系列组织变革。主要包括几点：
1、高绩效文化与正向激励
我们提出一个口号，力争3个人干5个人的活，拿4个人的钱。力求激励资源向“三高”人员倾斜（高投入度、高绩效、高成长潜力），让绩效优秀的同事得到更多成长的机会、更高的回报。
根据过往经验我们发现，当组织做一些偏负向激励的时候，会导致很多中等偏上的同事有危机感，会带来很多不确定的动作，甚至是主动出去找工作。所以我们更明确正向激励：在员工不降薪的情况下，明确在今年4月份和10月份保持2次加薪节点，并且会从期权池里拿出以往年度期权激励额度的双倍额度，作为今年对排名靠前的优秀同事的年度期权激励。
当然，我们会拉开各档绩效系数，以绩效变革促进岗位人才迭代。而且绩效变革不止针对一线员工，高管也是一样。而且高管这一层的变革相对来说是更重要的，一旦高管有压力，就会有更多的迭代，才能带动全公司进入状态。
2、打造面向未来的组织模式
这次疫情，也让我们去思考如何以让组织效能最大化，什么才是面向未来的组织模式。
我们希望能够激活大家的自组织创造力，打破部门墙，以更加敏捷、扁平化的组织架构和有效的管理机制，进一步激活组织，激活个人，高效协作，敏捷产出。
3、提高人才密度
我们也明确了要大力培养内部人才梯队，完善全员的职业发展通道。此外，还要吸纳行业顶尖人才，持续提高人才密度，提升管理人员高适应性领导力和工作有效性。
4.远程办公管理实践思考
针对远程办公，我们也总结了几点经验，和大家分享。
1、目标导向
最重要的是通过清晰的目标去凝聚团队，让大家有更好的自驱力。如果目标不清晰，很多人在家里远程办公可能确实效率是一般的，我们要尊重人性。没有明确的组织目标，即使是每天打卡也可能只是沦为形式。
怎么定目标？我们认为SMART原则还是非常有效的，即具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable) 、可以达到的(Attainable) 、具有相关性(Relevant) 、具有明确的截止期限(Time-based)。
2、个性化管理
有了目标之后，还是有一些个性化管理。水滴不同的模块采用不同的管理形式，有些模块早起要开早会，晚上要写日报。而有些团队没必要这么复杂，就是结果导向。
3、考核跟上
除了明确目标，再定好考核机制，员工的工作意愿问题就解决了。除了前面说到的考核机制升级之外，我们也会面向产品经理、研发等岗位，做一些项目激励，带动大家更有效率的工作。
2月24日，水滴进入AB组面对面复工。我也会通过直播给员工做一个开工讲话，把机遇、挑战分析清楚；并配合发一封内部信，让大家更清晰地感知到我们要做的动作，希望能够激发大家更有战斗力，更有狼性。
过去几年，我们因为很多微小并正确的“始终创业”的行为，让水滴朝着“保障亿万家庭”的目标不断迈进。“逆境必使我们更强大”，相信2020年，我们一定能战胜疫情，纵情向前！
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