中国仍需西方教导？任正非打脸美国公司高管！

作者：正解局
本文授权转载自：正解局（微信ID：zhengjieclub）

◆有些西方人，身体已经来到2019年，思想还停留在1949年。

美国《财富》11月1日报道，惠普企业CEO内里接受采访时称，中国“仍需西方的教导”。

仅仅两天后，华为心声论坛就发布了任正非的一则讲话，任正非警告称，研发队伍管理的最大问题就是流动性不够，“如果不能改革，我们就是下一个惠普。”

显而易见，在任正非看来，惠普是一个负面典型。

虽然这是一个月前的讲话，虽然说的是惠普而非惠普企业（惠普企业由惠普的企业级产品部门拆分而来，类似惠普的子公司），但此时发布出来，无疑也是一种打脸。

曾经的“硅谷一哥”惠普，是如何黯然失色的？

1.业绩停滞，裁员风波

最近两年，惠普的日子不太好过。

10月4日，惠普宣布了裁员计划。未来三年，惠普将以直接解雇和提前退休两种形式，裁员7000至9000个。裁员人数，占其5.5万名员工总数的13%至16%。

宣布裁员计划当日，惠普盘中一度暴跌逾10.54%，市值一天蒸发26亿美元，创下两年半以来新低。

企业扩张各有各的原因，但裁员的理由只有一个，削减成本。惠普8月23日发布的2019财年第三财季财报，佐证了裁员的必要性。

财报显示，惠普第三财季净利润为12亿美元，比去年同期的9亿美元增长34%。净利润颇为亮眼，但净营收只比去年同期增长了0.1%。

（惠普财报）

也就是说，惠普的营收增长处于近乎停滞的状态。

受财报影响，盘后交易中，惠普股价大幅下跌6.29%。

（惠普股价）

2.硅谷一哥，黯然失色

成立于1939年的惠普，是世界知名的IT巨头，也是国人最为熟悉的美国企业之一。

各大企业榜单，也常见惠普的身影——

2019《财富》世界500强，惠普位列173位

世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》，惠普排名第29

2019福布斯全球数字经济100强，惠普排名第35位

Interbrand品牌咨询发布的2019年全球品牌百强榜，惠普排名第54名

……

你也许会说，看看上面的榜单，惠普依然很强，谈何黯然失色？

那是你不知道曾经的惠普有多强！

现在的硅谷，名企云集，但硅谷神话的开创者，只属于惠普。

1939年，斯坦福大学毕业的一对好友戴维 · 帕卡德和威廉 · 休利特在车库里创建了以他们名字命名的公司惠普。从电子仪器起家，惠普逐渐发展成为涵盖PC、打印机、医疗器械的IT巨头。

（惠普诞生的车库）

在“硅谷一哥”惠普的带动下，“车库创业”成为潮流。许多年轻人白手起家，在车库里创办一个又一个伟大的公司，这其中就包括谷歌和苹果。

就连曾在惠普实习的乔布斯也说过：

我过去所有的努力就是为了建立一家像惠普一样同时具有创造力并基业长青的公司。

惠普是否失色，不妨再看几组数据。

惠普曾经是全球最大的PC厂商，在2007年至2012年，连续5年位居全球第一。此后，第一的位置被联想抢走。

2019年10月10日，知名信息技术研究分析公司Gartner发布的2019年第三季度全球PC出货量报告显示，联想以24.7%的市场份额超过惠普，位居榜首。

（2019年第三季度全球PC出货量报告）

2010年，惠普正值巅峰之时，高居世界500强中的第26位，营收超过1000亿美元，是苹果的3倍。在今年的500强榜单中，惠普滑落至第173位。

（2010年，苹果、戴尔、惠普对比）

当然，排名的下滑，有拆分的因素。这里，我们把惠普（584亿美元）和惠普企业（308亿美元）的营业收入相加，也只有900亿美元。

以此数值，放在2019年榜单中，只能排在86名左右，远低于10年前的排名。

（2019年世界500强排行榜）

最后看品牌影响力。2018世界品牌500强中，惠普排名第29。而在8年前，惠普排名第14位。

（2010世界品牌500强）

3.老业务受冲击，新业务跟不上

从2011年至今，不过短短8年的时间，惠普发生了什么？

简单地说，老业务受冲击，新业务跟不上。

很多读者接触惠普，是从PC开始的。2001年，惠普收购了康柏电脑。又历时5年超越行业老大戴尔，坐上PC行业头把交椅。

不过，在主打性价比的中国厂商冲击下，惠普很快失去优势，最终在2012年丢掉了行业第一。

（2012年三季度全球PC发货量）

惠普的另一项主营业务——打印机及耗材，也倍受压力。

惠普打印机采取的是“剃须刀架+刀片”式商业模式，即打印机很便宜，主要靠高价卖耗材赚钱。

然而，电子信息化的到来，打印机用户越来越少。更为致命的是，越来越多的用户抛弃惠普原装耗材，选择便宜好用的通用耗材，直接导致惠普营收下滑。

惠普一度通过升级固件阻止用户使用通用耗材，引发全球消费者不满，最终落了个赔偿、道歉的下场。

（新闻报道）

面对时代的冲击，惠普并没有坐以待毙，而是不断尝试新业务。

2010年，惠普斥资12亿美元收购Palm公司。既切入了智能手机市场，又获得了WebOS操作系统，可谓一举两得。可惜仅仅一年后，Palm项目就被惠普终止开发。

（Palm手机）

2011年10月，惠普拆借104亿美元并购英国软件公司Autonomy，试图转型为软件服务商。谁知道，落入了财务欺诈陷阱，直接造成了88亿美元的亏损。

（新闻报道）

2006－2016年，惠普总计完成190亿美元的收购，然而这些收购对总体利润的贡献只有7%。

惠普转型的缓慢，和管理层的动荡也有很大的关系。

2013年前后，惠普的高管走马观花，仅CEO就换了4个。不仅人心动荡，更导致战略性选择无法统一，带来了重大的执行失误。

高管走马观花、创新屡战屡败、投资臭着频出，惠普很有雅虎的风采。

4.创新在人心

从历史数据看，2011年至2015年，惠普的营业收入持续下滑。

（惠普历年营收）

正因如此，2015年，惠普将把旗下业务分拆为两家独立上市公司。一家名为“惠普”（ HP Inc ），主营PC和打印机业务；另一家名为“惠普企业”（ Hewlett-Packard Enterprise ），主营企业硬件和服务业务。

（惠普企业）

惠普试图通过分拆来改变命运，却未能如愿。这是因为，惠普涉及的行业，面临着越来越激烈的竞争。

作为一家科技公司，在激烈的竞争中，惠普没有把握住竞争的“核心”——创新，近两年几乎没有推出过一款让人惊艳的产品。

惠普失去创新力的深层次原因又是什么？

回到开头，任正非在讲话中警告，研发队伍管理的最大问题就是流动性不够——

面对习惯势力，改革很难突破，因此我们要先在一个点上突破，再来抓面的突破，从点的突破来带动整个研发的结构性突破。

创新的基础，在研发队伍。惠普最优秀的研发队伍，被用在了拓展成熟的产品线，而不是创新和冒险尝试新事物。

可以说，习惯躲在舒适区的惠普，失去了自我革新的行动力。

创新，在行动，更在人心。

有意思的是，惠普企业CEO内里在接受《财富》采访时称，中国企业“总是会落后一两项技术”，中国“仍需西方的教导”。

（新闻报道）

不可否认，现在的中国，确实需要向西方学习，但内里的“教导”一说充满着傲慢与偏见。

正如有些西方人，身体已经来到2019年，思想还停留在1949年。

我不相信这样的高管，能够带领企业走得更远。

附任正非讲话内容：

华为心声论坛11月4日发布了华为创始人任正非10月8日在华为日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话，任正非警告称，研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。“对于研发基层管理者管理能力退化，如果不能改革，我们就是下一个惠普。”

讲话全文：

一、秘书处是一个临时的调研机构，没有除调研外行使权力的权利。秘书处最主要的职责是自下而上，发现流程、制度、规则等方面存在的机制问题，然后推动机制的逐步改良，只是调查研究，而不是操刀变革。要严格控制自己的职责边界，在不失位的同时要注意不要越权太多。在改良推动过程中若遇阻力，可上升提交上级受理。旨在培养一批有调查能力的员工。

秘书处关注就是要带着基层痛点和业务经验，以一线使用者或者受众的角度，做好问题“接线员”；通过深入调研，暴露流程和管理上复杂、冗余或者不适应业务变化的问题；要坚持以一个点的问题发现，通过调研发现问题的成因与解决办法，推动基层管理团队自身解决问题；通过正确的方式影响更多的人和组织，构建管理体系自我批判、持续改进的氛围。

秘书处不能调研人，这是总干部部的职责。秘书处最主要是改革我们的流程、制度、规则等机制问题。秘书处也不要在问题调研前线乱表态，秘书处要聚焦在调查、研究，然后把问题拿回来梳理，把一个个节解开，流程和机制就能通畅一点。

秘书处从基层带来了流程与机制问题，可以提供解决问题的思想方案，但GPO代表过去的流程制定与管理经验，要经过他的批准才能来改进。为什么不能绕过GPO批准呢？因为如果没经GPO批准，东改一点、西改一点，有可能将体系改乱掉了。所以，当GPO与秘书处形成良性的对立统一时，才是流程与机制不断改进的模式。若GPO不同意改良，但秘书处认为仍然应该改，则可以继续深化调查研究，如果还推动不了，则可以建立上升机制，比如由当值轮值董事长来组织会议，受理这个改良问题的申请。

秘书处人员在队的时间不要太长，半年左右合适。我们不指望把秘书处人员培养成全能的人，这不现实。我们希望他掌握一点就上战场，到战场后就能举一反三，慢慢滚动改革。当前管理体系逐步成熟后，秘书处在保证人员出入质量的前提下，出入队的报批环节也要简化。

二、对于秘书处调研发现的一些影响面较大或者跨领域的问题，可以直接提交当值轮值董事长在轮值期间推动改良。

第一，研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年，但个人职级还很低，成长很缓慢，在岗位上的贡献长期一般，如果早一点疏导，或许还能让他在其他岗位发挥作用；另外，别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在“老母鸡”的肚子下，这些人呆在原部门时间长了，又激发不够，他们的技术就可能退化，最后也很难找到新岗位。

（徐直军：研发的人力资源部，包括各级主管，当前存在的问题是上面要求做什么他才做，上面没要求就不做，因此，对自己组织里的干部和员工，缺少根据业务需要进行主动管理。）

对于研发基层管理者管理能力退化，如果不能改革，我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上，引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革，可以跟当前AT改革一样，抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力，改革很难突破，因此我们要先在一个点上突破，再来抓面的突破，从点的突破来带动整个研发的结构性突破。

研发组织精简后，很多干部直接就融化在专家队伍里，大家意见是很大的。我认为先把“庙”拆了，让“和尚”在外面淋雨，我们再通过认证来筛选。不要“庙在和尚安，庙拆和尚死”，这样容易产生改革的对抗，增加组织内的矛盾，还是要稳步改革。对于这些离开管理岗位做专家的人员，要不断认证、不断筛选，“放到炉子上烤”，不合格的自然就淘汰了。

我们一定要对11万软件人员（自有+外包）建立软件开发技能的认证制度，员工利用题库来自己练习提升可以不收费。但是自己条件成熟要求做认证，费用要采用合理程序来支付。这些费用是付给外部改卷的教练的，员工认证不需要批准，因此获得面试机会，面试是确定等级的关键。公司将大规模的推动机考。同时我们还可以与其他国家的软件专家合作，让他们成为我们的教练，来帮助做员工软件测试的阅卷。把11万员工分类清楚，软件质量和效率就会大大提升。

第二，对于多元化激励的费用管理，通过在使用方式和报销方式方面的改良，将过多的人力成本和工作量降下来。比如，在发票报销上，由财务要拿出机制来，统一向政府申报，然后统一处理发票；也可以多利用咖啡厅等各种活动机制，做好多元化激励的费用管理。大型部门活动可以使用备用金制度，或者小型活动可以采用支付垫付者2%垫付成本的方式，在报销时直接申请。

三、外部打压推动了我们内部的改革。我们要继续加大战略投入，让更多将军和优秀员工更快成长起来，夯实一线基层作战能力，简化流程、简化管理。

大家不要单纯认为外部环境对我们不好，危险同样也是机会。外部打压其实推动了我们内部的改革，因为大家都感到紧迫性，改革的积极性也增长了。我们内部的改革已初见成效，从9月份的财务报表来看，增加了很多利润，其中一部分就是管理改进、流程改进的贡献。

但是我们的战略投入还不够，首先是还没有做好战略投入需求的洞察、规划。我们培养了很多技术领袖，但真正的商业领袖不多。公司要产生更多的商业领袖，他们对未来架构性描述要有很清晰的观点，对未来商业模式要有所构想。我们现在还不能像西方公司那样，在一个产品还没做出来之前，就对相应的生态环境、架构性认识已经有了构想或措施，往往是等这个产品做出来后，才想到还要去做什么生态伙伴、商业环境等建设。我们在战略上还没有真正领先，虽然技术上领先两年，其实也没领先，因为不能及时用上，还需要转换成规模化商业成功。

今年我们要拿出更多的粮食包来做战略后备队，训战磨炼与转换技能，认证合格的人员上前线，不断循环起来。如果我们能用三年时间在代表处、系统部里通过战场磨砺，产生数百个将军级干部，有这么多将军，就不需要这么多复杂的决策流程了，流程就可以缩短，机关就要压缩。只要一线的决策能力强大了，机关的很多流程自然就没用了，权力就下沉了。所以，我们一定要把基层管理夯实，提高一线队伍的作战能力，没达到能力的只能发奖金，达到能力的就可以晋升起来（包括个人职级提升），通过多次作战磨炼，发现优秀的“将军”。

四、AT运作优化可以通过两头挤压中间来开展，一方面通过开放沟通的方式来鉴定落后的AT团队，给予改进鞭策；另一方面由公司评估优秀，发现优秀种子，给与机会。同时应总结形成有关AT运作指导文件，牵引AT履责担当。

三级以上团队学习心得（100字）我们是要求他们自己实名贴到心声社区去，直接面对群众，没有学习的或群众反对意见大的，说明AT团队根本不认真，就要求他们整改。整改验收可以考虑群众反馈，群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的，我们就要抓AT的改组。这样需要改组的AT对象也就清楚了。而且这样的公开评估方式不仅是这次学习心得，今后可以不断滚动的做，不断倒逼AT的改进，这样就慢慢将不求进步、安于平庸的团队成员换掉，同时对其它管理团队和成员也是一个威慑。

总干部部门协助徐总深入落实AT改组的工作，至少找3－5个有代表性的（研发、职能、区域等）来实施，做成样板，起到示范作用。

（徐直军：抓AT改进的核心是抓AT主任。AT没运作好，首先是AT主任的责任。如果不强调AT主任的责任，不强调AT主任要事先规划议题、做好组织准备等，那AT就有可能变成一个日常运作、流程盖章的团队，而不是一个真正建立组织内干部导向、激励导向和传承价值观的团队。第二，人力资源部部长也是关键，他们作为AT执行秘书，应该怎么利用AT发挥作用，需要怎么策划议题、实施开展，当前做的不好，也没有人给予必要的指导。第三，公司关于AT的管理当前只有一个230文件的规定，除此外，没有关于AT运作的指导书和好的AT运作的案例，AT的运作好坏缺乏机制指导。第四，AT本质上是一层层衔接的，上一层AT成员一般是下层AT的主任，但对于部分一层AT主任来说，当前没有人给他们传帮带。比如很多地区部总裁、不参加常董会的机关一层AT主任，没有机会参加上级的AT会议，没有人负责传帮带，也没能获得准确的诠释、吸取营养。目前对公司政策、导向全靠自己理解。）

总干部部可以评估一些优秀AT团队，秘书处工作组参与，与AT调研相结合，形成AT运作的指导文件，予以正式发布。比如AT主任在评价干部时一定是最后一个发言的人，AT的编制今后要限制在5至7个人，不需要太大，因为AT团队就是选拔与激励人员的，不是一个业务办公会议，不需要每个口都要参加，要从团队中选出领袖来组成，AT是个人参加，要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等的组织责任。

（徐直军：我们还要建立起关于公司文件和任总讲话的例行学习讨论机制，让广大干部、员工自上至下地理解公司的战略、政策、管理意图与诉求。建议学习讨论的范围不仅仅局限在AT团队成员，ST团队成员及骨干也可以参与学习讨论。对于公开的材料，甚至可以把员工召集起来共同讨论。对于一些重要的文件或讲话，可以有针对性的准备些解读材料，以辅导各级干部与员工的理解。）

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